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城主说|1995年，硅谷正处于一场巨大变革的前夜。此时的史蒂夫·乔布斯正处于他职业生涯中最具反思精神的“旷野时期”——他离开自己亲手创立的苹果公司已有十年，正领导着尼克斯特公司探索下一代软件技术。在那段失而复得的深度访谈中，乔布斯展现出了令人惊叹的预见性和深刻的商业哲学。这不仅是一次对往事的回溯，更是一次对技术、管理与人性关系的本质剖析。他当时所提出的关于人才、产品与互联网的观点，在近三十年后的今天，依然精准地击中了数字时代的脉搏。
这份珍贵访谈记录了1995年斯蒂夫·乔布斯处于NeXT时期时的深度对话。当时他尚未重返苹果，在访谈中他回顾了自己早年接触计算机的经历、苹果公司的创立过程、与沃兹尼亚克的合作、对施乐PARC技术的“窃取”，以及他对于产品研发、管理哲学、企业文化和互联网未来的前瞻性见解。
核心观点
•工具与效率：计算机是“思维的自行车”，是人类建造的能极大增强自身能力的工具。
•内容重于流程：企业衰落往往是因为将“流程”误认为“内容”，而伟大的产品需要对内容的深刻理解和工匠精神。
•A级人才理论：顶尖人才（A级员工）之间的效率差距可达50比1，优秀的管理者应追求组建全A级团队，并允许才华横溢的人相互碰撞（磨石机隐喻）。
•品位的重要性：将人类文明的精华（艺术、历史、科学）融入技术，才能创造出具有灵魂和启蒙精神的产品。
•互联网的前景：Web的出现标志着计算机从计算设备向通信设备的转变，将深刻改变分销渠道和社会运作方式。
“计算机是思维的自行车，它是人类建造的能极大增强自身能力的工具。”
“企业衰落往往是因为将‘流程’误认为‘内容’，优秀的管理者应追求组建全A级团队。”
“将人类文明的精华融入技术，才能创造出具有灵魂和启蒙精神的产品。”
“互联网的出现标志着计算机从计算设备向通信设备的转变，将深刻改变社会运作方式。”
“优秀的艺术家模仿，伟大的艺术家窃取。我们从不为窃取伟大的创意而感到羞愧。”
小装置控制大系统：从蓝盒子诞生的权力感知
乔布斯对技术的最初迷恋，并非源于冷冰冰的电路板，而是一种“能够掌控系统”的震撼体验。在与斯蒂夫·沃兹尼亚克合作的早期，他们制造了著名的“蓝盒子”。这个小装置能够通过模拟特定的音频信号，绕过复杂的计费系统，拨通全球各地的电话。
对于年轻的乔布斯来说，这不仅是一个恶作剧工具，更是一次深刻的启蒙。“我们学到的是，我们可以亲手构建一些东西，并以此掌控世界上价值数十亿美元的基础设施。如果没有蓝盒子，就不会有后来的苹果电脑。”这种“以小博大”的信心，成为了他日后颠覆传统个人电脑、出版业乃至移动通讯行业的底色。他意识到，技术本质上是人体的延伸，是增强人类思维效率的工具。
流程的陷阱：当“碳粉头”接管产品灵魂
在谈及企业的衰落时，乔布斯分享了一个极具洞察力的观点：为什么像施乐或国际商业机器公司这样的行业巨头，最终会失去创新能力？他认为，当一家公司在市场中获得垄断地位后，推动公司成功的不再是产品研发人员，而是销售和营销人员。
这些被他称为“碳粉头”的管理层，往往对产品本身的细节和工匠精神一窍不通。“他们对于将一个好的创意转化为一个好产品所需的工匠精神毫无概念。没过多久，人们就陷入了一种极大的困惑，误将流程本身当作了核心内容。”乔布斯指出，这种“流程至上”的文化会腐蚀企业文化，导致产品开发人员被挤出决策层，最终使公司遗忘打造卓越产品的本能。
磨石机的隐喻：全A级人才的碰撞与打磨
乔布斯以对人才要求的“严苛”著称，但在他看来，这正是保护团队生产力的唯一方式。他提出了著名的“A级人才理论”：在普通的行业中，顶尖人才与平均水平的差距可能只有百分之三十；但在软件和技术领域，顶尖人才与普通人才的效率差距可以达到惊人的五十比一。
“我人生中许多成功都建立在发掘这些真正天赋异禀的人才之上。当你聚集了足够多的A级人才，他们会非常喜欢彼此共事，并形成一种自我监管机制。”他用“磨石机”来形容这种人才互动：一群才华横溢的人在一起工作，难免会有碰撞和争论，但正是通过这种高压力的“摩擦”，平庸的思想被抛弃，最终留下的才是如抛光原石般璀璨夺目的成果。
缺失的品位：技术不应只是平庸的复制
在访谈中，乔布斯对老对手微软的评价不仅尖锐，而且极具哲学思考。他认为微软的成功值得尊敬，但其产品却缺乏一种至关重要的东西——品位。
“我反感的是他们只是在制造真正三流的产品。他们的产品毫无灵魂，毫无启蒙精神可言。”乔布斯强调，真正的创新不仅仅是技术的堆砌，而是要汲取人类文明的精华——包括艺术、历史、科学和排版学——并将这些元素融入到产品中。他认为，麦金塔电脑之所以伟大，是因为参与其中的开发者不仅是科学家，还是诗人、音乐家和艺术家。他坚信，只有这种人文与科技的交汇，才能让产品产生让人热爱的力量，而不仅仅是冷冰冰的生产力工具。
通信的革命：互联网如何重塑社会逻辑
早在1995年，当大多数人还把电脑看作处理文档的机器时，乔布斯就已经精准预言了互联网的本质。他认为，互联网和万维网的崛起将是计算领域最具决定性的时刻，因为它让计算机完成了从“计算工具”到“通信工具”的蜕变。
“万维网最令人兴奋之处在于，计算机最终将蜕变为一种通信设备。它将成为直接面向消费者的分销渠道，世界上最小的公司看起来可以和最大的公司一样庞大。”这种前瞻性直接指导了他重返苹果后的战略布局，从后来的在线商店到流媒体服务的崛起，无一不在印证他当年的预判。
结语：思维的向量
在访谈的最后，乔布斯将自己的人生机遇形容为捕捉到了历史的一个“向量”。他认为自己非常幸运，能够在硅谷最合适的地点见证了这项发明的成型。“当你向太空发射一个向量时，如果你能在起始阶段稍微改变一下方向，其偏差将是非常惊人的。我觉得我们确实仍处于该向量的起始阶段。”
乔布斯的一生都在试图微调这个向量。他坚信通过提供“思维的自行车”，人类能够超越自身的极限。这种对极致产品的执着、对顶尖人才的偏执，以及对人文品位的坚持，共同构成了他作为科技先行者的灵魂。即便在多年后的今天，这段“遗失的访谈”依然像是一座灯塔，提醒着所有创业者和创新者：技术虽能改变世界，但唯有灵魂与品位，能让技术永存。
天空之城全文整理图解
缘起：遗失的母带
Bob Cringley：我是Bob Cringley。在我制作电视系列片Triumph of the Nerds时，我采访了Steve Jobs。那是在1995年。十年前，Steve在与他引入公司的CEO John Scully经历了一场激烈的斗争后离开了Apple。
在我们采访时，Steve正在经营他在离开Apple后创立的利基计算机公司NeXT。我们当时并不知道，18个月内他会将NeXT出售给Apple，而六个月后，他将执掌这家公司。
由于电视制作的运作方式，我们在系列片中仅使用了那次采访的一部分。多年来，我们一直以为该采访内容已经永久丢失，因为母带在20世纪90年代从伦敦运往美国的途中遗失了。
就在几天前，该系列片的导演Paul Sen在他的车库里发现了那次采访的一份VHS拷贝。
关于Steve Jobs的电视采访非常少，而质量上乘的更是几乎没有。它们很少能展现出这次采访所呈现的魅力、坦率和远见。因此，为了向这位了不起的人致敬，请观看这次采访的完整内容。其中的大部分内容此前从未公开过。
少年时代：与计算机的初次邂逅
Bob Cringley：那么，你是如何接触到个人电脑的呢？
Steve Jobs：我大概在10岁或11岁的时候第一次接触到了计算机。
那个年代的事情很难回忆起来了，毕竟我现在已经是个老古董了。我就是一个老古董。所以，当我10岁或11岁时，那大约是30年前的事了。
那时候还没人见过计算机。即便他们见过，也只是在电影里。在电影里，它们是一些巨大的盒子，带着令人不安的声响。不知为何，人们总执着于将磁带驱动器视为计算机的象征，或者认为计算机就是闪烁的灯光。所以，那时候没人真正见过实物。它们是非常神秘、非常强大的东西，总是在后台运行着某些任务。因此，在当时能亲眼见到并实际操作一台计算机，真是一种莫大的荣幸。
我当时进入了NASA位于此地的研究中心，并有机会使用分时终端。所以我实际上并没有亲眼见到计算机本身，但我见到了分时终端。在那个年代，再次回顾时，很难想象当时的技术是多么原始。那时根本不存在带有图形视频显示的计算机。它实际上就是一台打印机。那是一台带有键盘的电传打字机。你会通过键盘输入指令，然后等待一会儿，接着设备就会发出哒哒哒哒哒哒的声音。然后它会为你打印出一些信息。
Bob Cringley：但即便是那样……拥有那种设备依然是非常了不起的事情，特别是对于一个10岁的孩子来说，你可以编写一段Basic或Fortran程序，而这台机器确实能理解并执行你的想法，最终向你反馈结果。
Steve Jobs：如果结果与你预期的相符，说明你的程序确实奏效了，那真是一次令人无比激动的体验。所以，我变得非常迷恋计算机。
对我而言，计算机依然带有一丝神秘感，因为它连接在电线的另一端，而我从未真正见过计算机的本体。在那之后，我参观了一些计算机，并看到了它们的内部结构。后来，我成为了Hewlett-Packard一群人中的一员。我12岁时，给当时住在Hewlett Packard的Bill Hewlett打了电话。这再次暴露了我的年龄，但那时还没有非公开电话号码这一说，所以我可以直接查到。在电话簿里查到了他的名字。
他接了电话，我说：你好，我叫Steve Jobs。虽然您不认识我，但我今年12岁，我正在组装一台频率计数器，希望能得到一些备用零件。于是，他和我谈了大约20分钟。我终生难忘。他不仅给了我那些零件，还给了我一份在那年夏天去Hewlett-Packard工作的机会，那时我才12岁。那件事对我产生了非凡的影响。在那个年纪，Hewlett-Packard确实是我平生所见过的唯一一家公司。它塑造了我对公司的认知，也让我看到了他们是如何善待员工的。
那个时候，我是说，虽然当时人们还不了解胆固醇，但他们每天上午10点都会推来一大车甜甜圈和咖啡。大家都会去休息一会儿，吃点甜甜圈，喝杯咖啡。仅仅通过这些小事就能清楚地看出，该公司认识到其真正的价值所在就是员工。总之，后来我与Hewlett-Packard结下了更多缘分，我开始每周二晚上和一小群人一起去他们的Palo Alto研究实验室，与那里的研究人员及其他人会面。我见到了有史以来制造的第一台桌面计算机，也就是Hewlett-Packard 9100。它大约有一个手提箱那么大，但内部确实装有一个小型阴极射线管显示器，而且是完全独立的一体化设备。后面并没有连接到帘子后的电线。我当时就爱上了它。你可以用BASIC和APL语言为它编程。我经常会花上好几个小时，搭车去Hewlett-Packard，就在那台机器旁转悠，为它编写程序。
沃兹与蓝盒子：掌控系统的快感
Bob Cringley：这就是早期的情景。
Steve Jobs：大约也是在那个时候，或者可能更早一些，在我14、15岁左右时，我遇到了Steve Wozniak。我们一见如故。他是我遇到的第一个在电子学方面比我懂得多的人。所以我非常喜欢他。他大约比我大五岁。他当时已经上过大学，但因为搞恶作剧被开除了，正住在父母家，并在当地的一所专科学校就读。于是我们很快成了好朋友，并开始一起做项目。我们在Esquire杂志上读到了一篇关于一个叫Captain Crunch的人的故事，据说他可以免费拨打电话。我相信你一定听说过这件事。
我们再次被深深吸引了。怎么会有人能做到这一点呢？我们认为这一定是个恶作剧。于是我们开始翻阅图书馆，寻找能实现这一点的神秘音调。结果有一天晚上，我们正好在Stanford Linear Accelerator Center。在他们技术图书馆的最深处，在最里面的书架上，在角落的底层架子上，我们找到了一本详细阐述了整个原理的AT&T技术期刊。那是另一个我永远不会忘记的时刻。当我们看到这本杂志时，我们想，天哪，这一切都是真的。
于是我们开始着手制造一台能发出这些音调的设备。它的工作原理是，当你拨打长途电话时，过去常会在背景音里听到嘟-嘟嘟-嘟嘟-嘟嘟-嘟的声音，那些音调听起来像是你在电话上拨号产生的按键音，但它们的频率不同，所以你自己是无法模拟出来的。事实证明，那是电话计算机之间传输的信号，用于控制网络中的计算机。AT&T在设计最初的电话网络、即数字电话网络时犯了一个致命错误，那就是他们把计算机之间的信令放在了与你的语音相同的频段内，这意味着如果你能发出同样的信号，你就可以直接通过听筒发送过去。
Bob Cringley：实际上，整个AT&T国际电话网络都会以为你是一台AT&T的计算机。
Steve Jobs：所以在三周后，我们终于制造出了像这样能用的盒子。我记得我们打出的第一个电话是打到LA，打给Woz在Pasadena的一位亲戚。我们拨错了号码。但我们大半夜把某个人吵醒了，还对他大喊大叫，就像在说，难道你不明白我们这通电话是免费打的吗？
Bob Cringley：那个人不领情吗？那件事。
Steve Jobs：但这简直是奇迹。我们制造了这些小盒子来进行所谓蓝盒子（blue boxing）操作，还在盒子底部放了一张小纸条。我们的标志是‘他将整个世界掌握在手中’。
Bob Cringley：它们确实管用。
Steve Jobs：我们制造了世界上最好的蓝盒子。它是全数字化的，无需任何调节。你可以走到公用电话旁，接入一条通往White Plains的干线，然后通过卫星转接至欧洲，接着连线到土耳其，再通过海底电缆传回Atlanta。你可以绕地球转圈，绕上五六圈都没有问题，因为我们掌握了所有接入卫星等系统的代码。然后你可以拨打隔壁的公用电话。你可以对着电话大喊，大约一分钟后，声音就会从另一台电话里传出来。
这简直是奇迹。你可能会问，这有什么有趣的呢？有趣之处在于我们当时还年轻，我们学到的是我们可以亲手构建一些东西。我们亲手构建的东西能够掌控世界上价值数十亿美元的基础设施。这就是我们所学到的。那也是我们，我们其实并不懂太多。
Bob Cringley：我们可以构建一个小装置来控制庞大的系统。
Steve Jobs：那是一个令人难以置信的教训。我认为如果没有蓝盒子，就不会有后来的Apple电脑。
Bob Cringley：嗯，我说过你给教皇打过电话。
Steve Jobs：没错，我们确实给教皇打了电话。他假扮成Henry Kissinger。我们搞到了梵蒂冈的号码，然后给教皇打了过去。他们开始把神职体系里的人叫醒，我也不清楚，什么红衣主教之类的。他们真的派人去叫醒了教皇。最后我们实在忍不住大笑起来，他们才意识到我们根本不是Henry Kissinger。所以我们最终没能和教皇通上话，但这事儿非常有趣。
苹果初创：从个人需求到生意开端
Bob Cringley：那么从蓝盒子到个人电脑的跨越是如何实现的？是什么引发了这一转变？
Steve Jobs：嗯，是需求，因为当时有分时共享计算机可用。而且在Mountain View有一家分时共享公司，我们可以免费使用他们的时间。所以，我们需要一个终端。但我们买不起。于是我们设计并制造了一个。那就是我们做的第一件事。我们制造了这个终端。Apple I实际上就是这个终端的延伸，是在终端的后端安装了一个微处理器。它就是这么回事。它实际上是两个独立的项目整合在了一起。
所以我们先是制造了终端，然后制造了Apple I。我们制造它其实是为了自用，因为我们买不起任何现成的设备。
我们到处搜罗零件之类的东西。我们都是手工组装这些设备的。组装一台设备大约需要40到80个小时。而且它们总是会出故障，因为里面有太多连接点了。细小的电线。
后来发现，我们有很多朋友也想自己组装这些设备。虽然他们也能设法搜集到大部分零件，但他们不具备我们通过反复实践所习得的那种组装技能。因此，我们最终帮他们组装了大部分电脑。这确实占用了我们所有的空闲时间。我们当时想，如果我们能制作所谓的印刷电路板——即一种双面覆铜的玻璃纤维板，通过蚀刻工艺形成线路——那么组装一台Apple I电脑的时间就能从40小时缩短到几小时。如果能拥有这种电路板，我们就能以成本价卖给所有朋友，从而收回我们的投入。每个人都会很高兴，我们会说，我们又可以开始新的生活了。
于是我们就那样做了。我卖掉了我的Volkswagen巴士，Steve卖掉了他的计算器，我们凑够了钱雇请一位朋友来制作印刷电路板的设计图。然后我们制作了一些印刷电路板，并把其中一些卖给了朋友。我当时正试图卖掉剩下的那些，好让我们能把小巴和计算器赎回来。
我走进了一家世界上第一家计算机商店，我想那应该是在El Camino上的Byte Shop。几年后它变身成了一家成人书店。
但在当时，它还是Byte Shop。经营那家店的人，我想是Paul Terrell。他说，这样吧，我要订购50个这种产品。我说，这太棒了。他说，但我要求它们必须是完全组装好的成品。我们之前从未考虑过这一点。于是我们开始探讨这个想法。我们想，为什么不呢？为什么不尝试一下呢？
接下来的几天里，我都在打电话与电子零件分销商沟通。我们当时根本不知道自己在做什么。我们直接说，看，这是我们需要的产品零件。我们打算购买100套零件，组装50套，以成本两倍的价格卖给电子产品商店，这样就能抵消购买100套的全部费用，剩下的50套卖出去就是我们的利润。于是我们说服了那些分销商，让他们为我们提供30天内付款的信用账期。我们当时根本不知道怎么回事，对方就说，嘿，30天账期没问题，在这儿签字就行。因此我们有30天的时间来支付货款。
于是我们购买了零件，组装了产品，卖了50台给那家电脑店，并在Palo Alto完成了销售，在第29天收到了回款，然后赶在第30天付清了零件供应商的款项。就这样，我们的生意开张了。但我们遇到了经典的马克思主义利润实现危机，因为我们的利润并非以流动货币的形式存在。我们的利润是堆在角落里的50台电脑。所以我们突然必须思考，哇，我们要如何才能变现利润呢？于是我们开始考虑分销渠道。还有其他的电脑商店吗？我们开始致电全国各地我们听说过的其他电脑商店。我们就是这样一步步进入了业务正轨。
Apple II与马克库拉：走出车库
Bob Cringley：Apple创立过程中的第三位关键人物是前Intel高管Mike Markkula。我问Steve他是如何加入的。
Steve Jobs：当时我们正在设计Apple II，我们对Apple II有着极高的雄心壮志，那就是加入彩色图形显示功能。
我的目标非常明确，虽然当时有一群hardware发烧友能够自行组装计算机，或者至少能拿走我们的电路板，自己去配上电源变压器、机箱、键盘以及其他各种零配件。但对于每一个这类发烧友来说，还有一千个人根本做不到这些，却很想尝试编程。也就是软件发烧友。就像我10岁时发现计算机时那样。
因此，我对于Apple II的梦想是销售第一款真正意义上的封装型计算机，即封装好的计算机。封装好的个人计算机。用户根本不需要成为硬件发烧友。于是，我们将这两个梦想结合起来，真正设计出了这款产品。我找来一位设计师，我们一起设计了包装以及所有相关的东西。我们原本想用塑料来制造它，而且一切准备就绪，但我们需要一笔资金来进行外壳模具的开发等工作。我们需要几十万美元。这远远超出了我们的承受能力。
所以我开始寻求风险投资。我遇到了一位名叫Don Valentine的风险投资人，他来到我们的车库，后来他说，我看起来就像人类社会中的一名叛徒。这是他那句名言。他说他不愿意投资我们，但推荐了几位可能感兴趣的人，其中一位是Mike Markkula。于是我给Mike打了电话，他过来了。Mike当时在大约30或31岁时就已经从Intel退休了。他在那里担任产品经理，拥有一些股票，通过股票期权赚了大约100万美元，这在当时是一笔相当可观的数目。他一直以来都在投资石油和天然气交易，也算是居家办公做这类事情。
Bob Cringley：我想他当时也有些坐不住，想要重新投入到某种事业中去。
Steve Jobs：我和Mike非常投缘。于是Mike说，几周后我会投入资金。我说，不。现在我们不想要你的钱。我们想要的是你。所以我们说服了Mike，让他以平等合伙人的身份加入我们。于是Mike投入了一些资金。Mike投入了他自己的一些资金。而Mike也亲自投入其中。我们三个人一起出发，采用了这个几乎在Apple II上完成的设计，将其投入生产，并在几个月后的West Coast Computer Fair上发布。
Bob Cringley：那时的情况如何？
Steve Jobs：那太棒了。我们获得了最好的位置，我是说，当时的West Coast Computer Fair规模还很小，但对我们来说已经非常大了。所以我们在那里拥有了一个很棒的展位。我们有一台投影电视。展示着Apple II及其图形界面，虽然以今天的眼光看显得非常粗糙，但在当时，它们是个人电脑上迄今为止最先进的图形技术。
我想，据我回忆，我们当时出尽了风头。许多经销商和分销商开始排队（与我们合作），我们从此步入正轨，迅速发展起来。
Bob Cringley：你当时多大？
Steve Jobs：21。
Bob Cringley：21。没错。你才21岁，就已经取得了巨大的成功。你没有任何……你只是凭着……直觉摸索着做到了。你在这一方面没有任何专门的训练。你是如何学会经营一家公司的？
商业哲学：打破“民俗传说”
Steve Jobs：嗯，在多年的商业生涯中，我发现了一件事，那就是我总是会问为什么要这样做。而你得到的回答总是千篇一律：大家一直都是这么做的。没人知道他们为什么做他们所做的事。在商业领域，没人会深思熟虑。这就是我的发现。
我给你们举个例子。当我们在车库里制造Apple时，我们清楚地知道它们的成本是多少。到了Apple II时代，当我们进入工厂生产时，会计部门引入了标准成本的概念，即预先设定一个标准成本，并在季度末根据差异进行调整。我不断地问，为什么要这样做？得到的回答是，这就是惯例。在深入研究了大约六个月后，我意识到，之所以这样做，是因为你们并没有足够好的控制手段来得知确切成本，所以只能去猜测，然后在季度末修正这种猜测。而你们之所以不知道确切成本，是因为你们的信息系统不够完善。
然而，并没有人以那种方式表达。所以后来，当我们为McIntosh设计这家自动化工厂时，我们得以摒弃了许多这类陈旧的观念，并能精确计算出每一项事物的成本，精确到秒。因此在商业领域中，许多事情我都称之为民俗传说。人们之所以这样做，仅仅是因为昨天和前天也是这样做的。这意味着，如果你愿意多提出一些问题，深入思考各种事物，并付出艰苦的努力，你就能非常快速地掌握商业之道。这并非世界上最难的事情。这并非什么尖端科技。这并非什么尖端科技。
Bob Cringley：那么，当你最初接触这些计算机，并参与发明它们，以及在此之前，在研发HP9100时，我们曾谈论过编写程序。那是哪种类型的程序？人们实际上是用这些东西来做什么的呢？
Steve Jobs：看，我们当时是用它们来做事的，我就举个简单的例子，当时我们在设计blue box的时候。
我们编写了大量自定义程序来辅助设计。我们用它来处理大量繁琐的工作，比如计算带有分频器的主频率，以获得其他频率等等。我们相当频繁地使用计算机来计算频率会产生多少误差，以及这些误差在多大程度上是可以被容忍的。
所以，我们确实在工作中使用它们，但更重要的是，这与将它们用于任何实际用途无关。
它与将它们作为你思维过程的镜子有关，真正学会如何思考。我认为学习如何编程的最大价值在于，我觉得这个国家的每个人都应该学习如何编写计算机程序。应该学习一门计算机语言，因为它能教会你如何思考。这就像去读法学院一样。我不认为任何人应该去当律师。但我认为去读法学院其实很有用，因为它教会你如何以特定的方式进行思考。就像计算机编程教会你以另一种略有不同的方式去思考一样。所以我将计算机科学视为一门博雅教育。这应该成为每个人都会去学习的东西，在他们的人生中花一年时间。
Bob Cringley：他们修读的课程之一，就是学习如何编程。是啊，但我学的是APL，这显然是我人生之路走得如此特立独行的原因之一。
那么，回顾过去，你认为那是一个怎样的环境？那是一段让你学会以不同方式思考的丰富经历吗，还是并非如此？
Steve Jobs：不，谈不上特别有那种感觉。
Bob Cringley：并非其他语言，或许更是如此。我最初接触的是ATL。所以，很显然Apple II取得了巨大的成功。
Steve Jobs：是的。简直难以置信。
Bob Cringley：公司像Topsy一样迅速扩张，最终上市，你们也都变得非常富有。变富是什么感觉？
Steve Jobs：这非常有趣。我当时的身价……23岁时超过100万美元，24岁时超过1000万美元，25岁时超过1亿美元。
但这并不重要，因为我从来都不是为了钱才做这些事的。
我认为钱是个好东西，因为它能让你去做想做的事。这使你能够投资于那些没有短期回报的想法以及类似的事物。但在我人生的那个阶段，这并非最重要的事情。最重要的事情是公司、员工、我们正在制造的产品，以及我们即将让人们利用这些产品实现什么样的功能。所以我并没有过多考虑这件事。我从未卖出过任何股票，只是真心相信公司在长期内会有非常出色的表现。
施乐PARC与图形界面的启示
Bob Cringley：作为公司发展的核心。个人电脑发展的核心在于Xerox的Palo Alto Research Center所进行的开创性工作，Steve在1979年首次访问了那里。
Steve Jobs：有三四个人一直在催促让我赶紧去Xerox PARC看看他们正在做些什么。于是我最终去了。我去了那里。他们非常友善，向我展示了他们当时正在研究的内容。他们实际上向我展示了三样东西。但我被第一样东西彻底震撼了，以至于根本没怎么留意另外两样。
他们向我展示的东西之一是面向对象编程。他们确实向我展示了这个，但我当时甚至没有注意到它。他们向我展示的另一样东西实际上是一个网络化计算机系统。他们拥有超过一百台Alto计算机，全部联网，并使用电子邮件等等功能。我甚至没有注意到这一点。
我被他们展示的第一样东西彻底震撼了，那就是图形用户界面。我觉得那是我一生中见过的最棒的东西。现在，请记住，它当时存在很多缺陷。我们所看到的并不完整。他们做错了很多事情。但在当时，我们并不知情。尽管如此，他们确实掌握了核心理念，并且完成得非常出色。而且在10分钟内，我清楚地意识到所有的计算机终有一天都会这样运作。这显而易见。你可以争论这需要多少年。你可以争论谁会是赢家，谁会是输家。但你无法争论这一点，因为它实在太明显了。如果你当时在场，你也会有同样的感受。
Bob Cringley：这正是Paul Allen当时所用的原话。这确实很有趣。
Steve Jobs：那显而易见。
Bob Cringley：但当时去了两次。你先是自己去看了，然后又带了一些人回去？
Steve Jobs：是的。
Bob Cringley：那下一次发生了什么？他们让你等了一会儿。
Steve Jobs：没有。
Bob Cringley：没有吗？嗯，如果Adele Goldberg的情况不是那样的话。
Steve Jobs：你是什么意思？
Bob Cringley：嗯，当小组回来时，她做了演示。她说她为了不做演示争论了三个小时。而在她争论的时候，他们带你们去了其他地方，给你们看了别的东西。
Steve Jobs：噢。你是说他们当时不情愿给我们看演示？
Bob Cringley：是她不情愿。
Steve Jobs：好吧。我完全不知道。好吧。我不记得那个了。
Bob Cringley：并不是说你的意思是指别的。所以他们非常有技巧。
Steve Jobs：是的。但他们确实展示给我们看了。
是的。所以，他们展示给我们看是件好事，因为这项技术在Xerox彻底失败了。他们过去常称呼那个什么来着？
Bob Cringley：不，我只是……
Steve Jobs：为什么？为什么？非常（值得深究），我实际上为此思考了很多。后来我从John Scully那里了解到了更多，我想我现在已经相当清楚了。
发生的情况是，以John Scully为例，John Scully是从PepsiCo过来的。他们最多也就是每10年左右改变一次产品。对他们来说，所谓的新产品就像是换个瓶子大小，所以如果你是一个产品型人才，你根本无法在很大程度上改变那家公司的发展方向。那么，是谁促成了PepsiCo的成功？是销售和市场营销人员。因此，他们是那些获得晋升的人，进而他们也成为了经营公司的人。
对于PepsiCo来说这或许还可以，但事实证明，同样的事情也会发生在拥有垄断地位的科技公司身上。比如，IBM和Xerox。如果你在IBM或Xerox是一名产品型人才，你做出了一家更好的公司。或者你做出了一台更好的复印机或一台更好的计算机。那又怎样？当一家公司占据了垄断的市场份额时，它就不再追求更进一步的成功了。
因此，那些能让公司变得更成功的人变成了销售和市场营销人员，最终由他们来掌管公司。而产品开发人员则被挤出了决策层。公司也逐渐遗忘了打造卓越产品意味着什么。那种曾经将他们带入垄断地位的产品感知力和产品本身，被这些掌管公司的人腐蚀殆尽，他们根本无法区分什么是好的产品，什么是坏的产品。他们对于将一个好的创意转化为一个好产品所需的工匠精神毫无概念。而且通常情况下，他们的内心深处并没有真正想要帮助客户的意愿。
这就是在Xerox发生的事情。在Xerox PARC工作的人过去常把Xerox的管理者称为碳粉头。这些碳粉头来到Xerox PARC时，对他们所看到的一切完全一窍不通。
Bob Cringley：那么对于我们的观众来说，碳粉是什么？
Steve Jobs：墨粉。墨粉是你放进复印机里的东西。
Bob Cringley：没错，就是你加到工业复印机里的那种墨粉。那种黑色的粉末。
Steve Jobs：对，就是那种黑色的粉末。所以基本情况是，那些复印机部门的高管们根本不了解计算机，也不懂它能做些什么。于是，他们亲手将计算机行业最伟大的胜利演变成了失败。Xerox本可以在今天拥有整个计算机行业。本可以成为一家规模十倍于现在的公司。
Bob Cringley：本可以成为IBM。它本可以成为90年代的IBM。
Steve Jobs：本可以成为90年代的Microsoft。
Bob Cringley：所以，总之，那都是陈年往事了。现在这些都不重要了。
确实。你提到了IBM。当IBM进入市场时，这对Apple来说是一件令人生畏的事情吗？
Steve Jobs：当然。
Apple当时是一家10亿美元规模的公司，而IBM那时大概是一家300多亿美元规模的公司进入了市场。当然是。那非常可怕。不过，我们犯了一个非常大的错误。IBM的第一款产品糟透了。情况真的很糟糕。我们犯了一个错误，没有意识到还有许多其他人与IBM之间有着极其紧密的利益关系，他们都在帮助IBM改善现状。因此，如果仅仅依靠IBM自己，他们早就彻底失败了。但我认为IBM的方案中有一个天才之处，那就是让许多其他人都与他们的成功存在利益绑定。这正是最终拯救他们的原因。
研发Macintosh：愿景与执行
Bob Cringley：所以，你带着愿景从Xerox PARC考察回来后，是如何落实这一愿景的？
Steve Jobs：我召集了我们最优秀的人才，开始让他们投入到这项工作中。问题在于，我们雇佣了一批来自Hewlett-Packard的人。他们根本无法理解这个想法。他们无法理解。我记得当时发生过激烈的争论。与其中一些人交谈时，他们认为用户界面中最酷的东西是屏幕底部的软键，你知道吗？他们对比例字体没有概念，对鼠标也没有概念。
事实上，我还记得曾与这些人争论，他们冲我大喊大叫，说设计一款鼠标需要我们耗时五年，而且制造成本要300美元。最后我实在忍无可忍了。我直接走出去找到了David Kelly design，请他们为我设计一款鼠标，结果90天内我们就拥有了一款制造成本仅为15美元的鼠标。而且极其可靠。所以我发现，在某种程度上，Apple在许多方面并没有具备抓住这一想法所需的人才素质。
Bob Cringley：虽然确实有一个核心团队做到了，但更庞大的团队成员大多来自Hewlett-Packard，他们对此一窍不通。嗯，这便成了一个关于专业性的问题。它有阴暗面。而这其中有光明的一面。
Steve Jobs：嗯，不，你知道这是什么吗？不，这并非关乎黑暗与光明。问题在于人们感到困惑。公司也会感到困惑。当它们开始壮大时，便试图复制最初的成功。许多公司认为，当初达成成功的过程中存在某种魔力。于是，它们开始尝试在全公司范围内将流程制度化。没过多久，人们就陷入了一种极大的困惑，误将流程本身当作了核心内容。
而这最终导致了IBM的衰落。IBM拥有全世界最擅长处理流程的人才。他们只是忽略了内容本身。这也是Apple曾经发生过的一点情况。我们当时有很多擅长管理流程的人才。但他们对内容却一窍不通。在我的职业生涯中，我发现最优秀的人才，是那些真正理解内容的人。而且你也知道，管理他们是一件很麻烦的事。但你会选择忍受，因为他们在内容上的造诣实在太出色了。而这正是造就伟大产品的关键。关键不在于流程，而在于内容。
所以Apple当时也存在一点这样的问题。这个问题最终导致了Lisa的诞生，尽管它也有过闪光时刻。从某种程度上说，它非常超前于时代。但当时缺乏足够的资金。基础内容理解。Apple偏离了其核心本质太远。对于这些Hewlett Packard的人来说，10,000美元很便宜。但对于我们的市场和分销渠道而言，10,000美元是不可能的。因此，我们生产的产品与我们的公司文化、公司形象、分销渠道以及现有客户群体完全不匹配。他们中没有任何人能负担得起那样的产品。于是它失败了。
Bob Cringley：现在，你和John Couch。争夺过Lisa的领导权。
Steve Jobs：没错，但我失败了。
Bob Cringley：确实如此。那是怎么发生的？
Steve Jobs：嗯，我认为当时Lisa陷入了严重的困境。我认为Lisa正在走向一个非常糟糕的方向，正如我刚才所描述的那样。
但我无法说服Apple高层管理团队中的足够多的人相信这一点。
在很大程度上，我们是以团队形式共同管理公司的。所以我输了。我确实输了。在那段时间里，我闷闷不乐了好几个月。但没过多久，我确实意识到如果我们不采取行动，Apple II就快要后继无力了。我们需要尽快利用这项技术做点什么，否则Apple可能无法继续以它原有的姿态存在下去。于是我组建了一个小团队来研发Macintosh。我们肩负着上帝赋予的使命，要拯救Apple。
当时没人这么认为，但事实证明我们是对的。
随着Mac的不断演进，很明显这也是重塑Apple的一种方式。我们重塑了一切。我们重塑了制造流程。我大概参观了80家日本的自动化工厂，并在加州建立了全球首座自动化电脑工厂。因此，我们采用了Lisa所使用的68,000微处理器。我们谈下了一个价格，仅为Lisa原本采购价的五分之一，因为我们计划进行更大规模的生产。
我们确实开始设计这款名为Macintosh、售价1,000美元的产品。但我们最终没能做到那个价格。
我们本可以以2000美元的价格出售，尽管我们最终定价为2500美元。而且，要知道，我们为此投入了四年的心血。我们打造了这款产品。我们建造了自动化工厂，即制造机器的机器。我们构建了一套全新的分销系统。我们采取了一种完全不同的营销策略。我认为这效果相当不错。
管理与人才：磨石机隐喻
Bob Cringley：现在，你激励了这个团队。你必须引导他们。我们必须组建一个团队。我们组建团队、激励团队、指导他们，并与他们共事。我们采访了非常多来自Macintosh团队的人。归根结底，这取决于你的热情、你的愿景，以及你如何安排其中的优先级？在产品开发过程中，什么对你来说是重要的？
Steve Jobs：真正伤害Apple的是，在我离开后，John Scully得了一种非常严重的疾病。那种疾病，我也见过其他人得过。那就是认为一个伟大的想法就占了工作90%的病症。认为只要告诉其他人这个伟大的想法，他们自然就能去把它实现。但问题在于，从一个伟大的想法到一个伟大的产品之间，存在着巨大的工艺差距。
当你不断打磨那个伟大的想法时，它会不断演变和成长。最终结果从来不会和最初设想的一样，因为当你深入到细节时，你会学到更多。而且你还会发现，你必须做出巨大的权衡。有些事情是你无法强迫电子去完成的。有些事情是你无法强迫塑料或玻璃去完成的。或者工厂，或者机器人去完成的。当你深入了解所有这些事物时。设计一款产品就是要在脑海中容纳5000件事物，即各种概念，并将它们拼凑在一起，不断推动并以新的、不同的方式将它们组合起来，以实现你想要的目标。每天你都会发现一些新的东西，无论是一个新问题还是一个以不同方式组合这些事物的新机会。正是这个过程。才是其中的魔力所在。
起初我们有很多很棒的想法，但我一直认为，当一个团队在做他们真正坚信的事情时，那种感觉就像我小时候，住在那条街上的一位鳏夫，他当时已经80多岁了。他看起来有点吓人。我后来稍微了解了他一些。我想他可能是让我去帮他修剪草坪之类的。有一天他说，到我的车库来。我想给你看样东西。他拿出了一个积满灰尘的旧滚石机。那是一个马达、一个咖啡罐，以及连接它们的一条小皮带。他说，跟我来。我们走到后院，捡了一些普通的、难看的旧石头。我们将它们和少量液体以及一点研磨粉一起放进罐子里。然后我们把罐子封上。他启动了电动机。他说，明天再回来。随着石块在里面滚动，罐子发出了巨大的响声。
第二天我回来了。我们打开了罐子。我们取出这些美轮美奂、经过打磨的石块。那些放进去时普普通通的石头，通过彼此摩擦，产生了些许摩擦力，发出了一些噪音，最终变成了这些美丽的抛光石块。这一直是我心中关于团队为热爱的事物共同奋斗的隐喻：正是通过团队，通过那群极具天赋的人相互碰撞、争论、有时甚至发生冲突，并在过程中制造出一些响动，才成就了最终的成果。通过共同协作，他们相互砥砺。他们也在不断打磨彼此的思想。最终呈现出来的，是真正璀璨夺目的成果。
所以，这很难用言语解释。
这绝非一人之功。人们往往喜欢某种符号，而我恰好成为了某些事物的象征。但Mac的成功确实是团队共同努力的结果。在Apple工作期间，我很早就观察到了一些现象，当时我并不清楚该如何解释。但后来我对此进行了深入的思考。
在生活中，对于大多数事物而言，平均水平与顶尖水平之间的差距，最多不过是二比一。比如在New York City，从普通出租车司机到顶尖出租车司机，搭乘顶尖司机的车，到达目的地的时间可能只会快上30%左右。你知道吗，在汽车行业，普通产品和顶尖产品之间有什么区别？也许吧，我知道，20%，最好的CD播放机和普通的CD播放机相比，我不知道，大约20%吧。所以二比一的差距已经很大了。这在生活中大多数领域已经是一个很大的动态范围了。
而在软件领域，过去在硬件领域也是如此，普通人才与顶尖人才之间的差距是50比1，甚至可能是100比1。很轻松就能达到，明白吗？生活中很少有事物是这样的，但我有幸投身的领域恰恰就是如此。因此，我人生中许多成功都建立在发掘这些真正天赋异禀的人才之上，我不满足于B级或C级员工，而是真正去追求A级人才。我发现了一些事情。我发现当你聚集了足够多的A级人才，当你历经艰辛找到五个这样的A级人才时，他们会非常喜欢彼此共事，因为他们以前从未有过这样的机会。而且他们不想与B类和C类员工共事，因此这形成了一种自我监管机制，他们只想雇佣更多的A类员工。于是你建立起这些A类员工聚集的团队，并由此不断扩展。Mac团队就是这样的。他们全都是A类员工。而且这些都是才华横溢的人。
Bob Cringley：但现在也有人说，他们已经没有精力再为你工作了。
Steve Jobs：当然。我想如果你和许多Mac团队的成员交谈，他们会告诉你那是他们一生中工作最辛苦的时期。
其中一些人会告诉你，那是他们一生中最快乐的时光。但我认为他们所有人都会告诉你，这无疑是他们一生中最强烈且最珍视的经历之一。
Bob Cringley：他们确实做到了。所以，这其中有些事情对于某些人来说是无法长期维持的。当你告诉别人他们的工作很烂时，这意味着什么？
Steve Jobs：这通常意味着他们的工作确实很烂。有时这意味着我认为你的工作很烂，但我错了。但通常这意味着他们的工作远未达到足够的水平。
Bob Cringley：我们引用Bill Atkinson的一句名言，他说，当你对某人的工作说很烂时，你真正的意思是，我还没完全理解它。你能向我解释一下吗？
Steve Jobs：不，那通常不是我的本意。当你拥有真正优秀的人才时，他们清楚自己非常出色，你不需要过多地照顾他们的自尊心。真正重要的是工作本身。每个人都知道这一点。唯一重要的就是工作成果。因此，人们被寄予厚望去完成拼图中特定的部分。我认为对于那些真正优秀且被寄予厚望的人，你能做的最重要的事情，就是在他们的工作水准不够时明确指出来。
要非常清晰地指出问题，阐明原因，并引导他们回归正轨。
你需要在反馈时做到这一点：既不会让人质疑你对其能力的信任，又不会留下太多解读空间，明确指出他们在此特定事项上的工作成果不足以支撑团队的目标。这并非易事。我一直采取非常直接的方式。
所以，如果你去问那些与我共事过的人，真正优秀的人都会觉得这种方式很有帮助。
当然，也有一些人对此感到厌恶。但是，我也是那种并不太在意是否正确的人。我只在意成功。所以你会发现很多人会告诉你，我曾有过非常强烈的观点，但当他们提出相反的证据时，五分钟后我就彻底改变了主意。因为我就是这样的人。我不介意我是对的。错了。而且我会承认我经常犯错。这对我来说并不重要。对我而言重要的是我们要去做正确的事。
桌面出版与Adobe的崛起
Bob Cringley：那么Apple是如何以及为何进入桌面出版领域的，而这后来成为了Mac的杀手级应用？
Steve Jobs：我不知道你是否了解这一点，但Apple在美国率先采用了Canon的激光打印机引擎，而且在任何其他人、HP以及Adobe之前，我们就已经将其与Lisa连接并用于页面成像。但我曾多次听人提起。有人跟我说，嘿，那家从Xerox PARC出来的家伙就在那个车库里。你应该去见见他们。最终我还是去见了他们。我看到了他们在做的事情。那比我们当时做的要好。他们当时打算成为一家硬件公司。他们想制造打印机以及整个系统。所以我说服了他们转型为一家软件公司。
于是，在两三周内，我们就取消了内部项目。很多人因为这件事想杀了我，但我们还是这么做了。我当时与Adobe达成了一项协议以使用他们的软件，并且我们在Apple收购了Adobe 19.9%的股份。他们当时需要一些融资。我们想要获得一点控制权。随后我们便全速前进，我们从Canon获得了打印引擎。我们在Apple设计了第一款激光打印机控制器。我们从Adobe获得了软件，并推出了LaserWriter。
公司里没人想做这个，只有我们Mac团队的几个人除外。大家觉得一台7,000美元的打印机简直不可理喻。他们没理解的是，你可以通过AppleTalk来共享它。他们在理智上理解这一点，但并没有从直觉上感受到，因为我们最后一次试图销售的昂贵产品是Lisa。所以我基本上是踩着几具尸体才把这件事推行下去的，但我们确实把它做成了，正如你所知，它是市场上第一款激光打印机。
Bob Cringley：而且，后来的一切就成了历史。
Steve Jobs：当我离开Apple时，按收入计算，Apple已是全球最大的打印机公司。在我离开大约三四年后，这一殊荣被Hewlett-Packard夺走了。遗憾的是。但当我离开时，它是全球最大的打印机公司。
Bob Cringley：你当时预见到桌面出版了吗？那是显而易见的事吗？
Steve Jobs：但我们也确实预见到了网络化办公的未来。
因此在1995年1月，当我们召开年会并推出新产品时，我犯下了我职业生涯中最大的营销失误。
是1985年。我犯下了职业生涯中最大的营销失误，当时我宣布的是Macintosh office，而不是仅仅推广桌面出版。虽然桌面出版是我们其中的一个主要部分，但我们当时还宣布了一大堆其他东西，我认为我们那时应该只专注于桌面出版。
离开苹果：放逐与遗憾
Bob Cringley：在与Apple首席执行官John Scully产生严重分歧后，Steve于1985年离开了公司。谈谈你离开Apple的经历吧。
Steve Jobs：噢，那非常痛苦。我甚至不确定自己是否想谈论它。我能说什么呢？我聘用了一个错误的人。
Bob Cringley：那是Scully吗？
Steve Jobs：是的。他摧毁了我耗费10年心血所建立的一切。首先是从我开始的，但这并不是最令人难过的地方。如果Apple能按照我所期望的那样发展，我很乐意离开它。他基本上是登上了一枚即将从发射台起飞的火箭。火箭离开了发射台。这让他有些飘飘然了。他变得困惑，以为那艘火箭是他造的。然后他甚至改变了，或者说更换了火箭的芯片。某种程度上改变了它们的轨迹，导致它必然会坠毁在地面上。
Bob Cringley：嗯，在Macintosh推出之前，以及Macintosh早期，那一直都是Steve和John的个人秀。你们两人曾经有一段时间形影不离。后来发生了一些事让你们分开了。那是什么？
Steve Jobs：嗯，发生的情况是，整个行业在1984年晚些时候陷入了衰退。
销售额开始严重萎缩。而John不知道该怎么办。他毫无头绪。
当时Apple的高层正处于领导真空状态。虽然各部门有相当出色的总经理在负责运营。
我当时负责Macintosh部门。另有人负责Apple II部门，以此类推。其中一些部门存在一些问题。负责存储部门的那个人完全状况外。有一堆事情需要改变。但那仅仅是其中一些部门的问题。由于市场萎缩，这些问题被推向了高压锅式的极端境地。而且当时缺乏领导力。
当时John处于一种董事会对他不满的境地，他大概在公司也待不久了。
在那之前，我从未在John身上看到过的一点是，他拥有令人难以置信的生存本能。曾有人对我说，这家伙能成为PepsiCo的总裁，靠的正是这种本能。事实确实如此。于是John认定，由我来作为所有这些问题的根源将是一个非常好的选择。
因此，我们陷入了僵局。John已经刻意地将某个人塑造成了这些问题的根源，而那个人就是我。因此，我们与董事会建立了非常密切的关系。而他们相信了他。所以事情就是这样发生的。
Bob Cringley：所以当时对公司存在着相互竞争的愿景吗？
Steve Jobs：噢，很明显是的。嗯，与其说是对公司有着相互竞争的愿景，不如说我不认为John对公司有什么愿景。
Bob Cringley：我想问的是，在这种情况下，你那最终落败的愿景究竟是什么？
Steve Jobs：这并非愿景的问题。这是执行层面的问题。我的信念在于Apple需要更有力的领导，来团结我们因部门划分而产生的各种派系，即Macintosh才是Apple的未来；我们需要大幅缩减Apple II领域的开支，并需要在Macintosh领域进行大量投入，诸如此类。以及John的愿景。是他应该继续担任公司首席执行官。任何有助于他实现这一目标的事情都是可以接受的。
所以我认为Apple在1985年初处于瘫痪状态。
而且我认为当时的我并没有能力去管理整个公司。那时我才30岁，我觉得自己没有足够的经验去经营一家价值20亿美元的公司。遗憾的是，John也没有。总之，我被明确告知公司已经没有我的职位了。这真的非常、非常可悲。
Bob Cringley：西伯利亚。
Steve Jobs：是的。如果Apple当时能让我继续研发下一年的产品，那会明智得多。我自告奋勇。我说，为什么我不建立一个研究部门呢？每年给我几百万美元，我就去聘请一些非常优秀的人才。
我们将成就下一个伟大的事业。
但我被告知没有机会那样做。所以，我的办公室也被收回了。那是，如果我们要继续谈论这个，我会变得非常激动。所以无论如何，但这无关紧要。我只是一个人，而公司里的人远比我多得多。所以那不是重点。关键之处在于，关键之处在于Apple的价值观在接下来的几年里被系统性地摧毁了。
评竞争对手：微软的成功与“无味”
Bob Cringley：随后，我询问了Steve对Apple现状的看法。请记住，那是1995年，也就是他重返Apple的一年前。同样要记住，一年后Apple收购Next时，Steve立即卖掉了他作为收购对价所持有的Apple股票。
Steve Jobs：Apple今天正在走向死亡。Apple正在经历一场极其痛苦的死亡。它正处于滑行轨道上，走向灭亡。原因是，当我在Apple离开时，我们在行业内领先所有人10年。Macintosh领先了10年。我们眼看着Microsoft花了10年时间才赶上来。嗯，他们之所以能追赶上来，是因为Apple原地踏步了。如今发售的Macintosh和我离开时相比，大概只有25%的差异。他们每年在研发上投入数亿美元。总投入大概有50亿美元用于研发。他们得到了什么回报？我不知道。
但事实是，那种如何推动这些事物向前发展以及如何创造这些新产品的认知，不知何故消失了。
我认为许多优秀的人才在一段时间内留了下来，但由于缺乏相应的领导力，他们没有机会聚在一起完成这些事情。所以Apple现在的情况是，他们在许多方面已经落后了，当然在市场份额方面也是如此。最重要的是，他们的差异化优势被Microsoft侵蚀了。因此，他们现在所拥有的就是现有的安装基数，这部分基数不仅没有增长，反而在缓慢萎缩，尽管它在未来几年仍能提供不错的收入流，但这正处于一条注定下滑的轨道上。
所以这很不幸。
而且我认为在目前这个时间点上，这种情况已经无法逆转了。
Bob Cringley：这就是原因。那Microsoft呢？它现在是一个庞然大物。
主持人：没错。它就像是一辆驶向未来的Ford LTD。它绝对不是Cadillac，也不是BMW。没错。只是，那里到底发生了什么？那些人是怎么做到的？
史蒂夫·乔布斯：Microsoft的轨道是由一个名为IBM的Saturn 5助推器促成的。我知道如果我这么说Bill会不高兴，但这当然是事实。而且令Bill和Microsoft值得称道的是，他们利用了那个绝佳的机会，他们利用了那个绝佳的机会。为他们自己创造了更多的机会。
大多数人都不记得了，但在1984年Mac问世之前，Microsoft并不涉足应用程序业务。当时该领域由Lotus主导。而Microsoft冒了一个大险，为Mac编写程序。他们最初推出的应用程序非常糟糕。但他们坚持了下来，不断改进，最终主导了Macintosh应用程序市场，并利用Windows作为跳板，将这些应用程序带入了PC市场。现在他们占据了统治地位。在PC领域的应用程序市场也是如此。
因此，他们具备两个特征。我认为他们是非常强大的机会主义者。我并没有贬低的意思。其次，他们就像日本人一样。他们就是不断地涌现。当然，他们能够做到这一点是因为从IBM的交易中获得了收入来源。但尽管如此，他们还是充分利用了这一点。我对他们在这方面的表现给予高度评价。
Microsoft唯一的问题就是他们毫无品位。他们绝对没有任何品位。我的意思并不是指微观层面上的。我是指在宏观层面上也是如此。就他们不会思考原创观点，也没有给自己的产品注入太多文化内涵而言。你会问，这为什么重要呢？其实，比例间距字体源于排版技术和精美的书籍。这就是人们获得这一灵感的地方。如果不是因为Mac，他们永远不会在自己的产品中采用这种字体。
所以我猜，让我感到难过的并不是Microsoft的成功。
我并不反感他们的成功。在很大程度上，他们的成功是应得的。我反感的是他们只是在制造真正三流的产品。
他们的产品毫无灵魂。
他们的产品毫无启蒙精神可言。它们非常平庸。令人悲哀的是，大多数客户也没有多少这种精神。但我们提升物种水平的方式，是汲取精华并将其传播给每个人，这样每个人在成长过程中都能接触到更好的事物，并开始理解这些更好事物背后的精妙之处。还有Microsoft。那真的就是，就像是McDonald's。这就是令我感到悲哀的地方。不是因为Microsoft本身，而是因为Microsoft的产品没有展现出更多的洞察力和创造力。
NeXT与面向对象革命
主持人：那么你对此有什么打算吗？跟我们聊聊Next吧。
史蒂夫·乔布斯：我对此无能为力。好吧。因为Next这家公司太小了，无法对此产生任何影响。我只是在观察它。而且我确实对此无能为力。
主持人：接下来，我们谈到了Next，那是Steve在1995年运营的公司，Apple很快就要收购它了。Next的软件后来以OS10的形式成为了Mac的核心。
史蒂夫·乔布斯：你真的不想听关于Next的事。
主持人：不，我想听。
史蒂夫·乔布斯：你想听？
主持人：好吧。
史蒂夫·乔布斯：也许最好的办法是，既然时间不多了，我就直接告诉你今天的Next是什么。一直没有，一直没有，显然，显然，计算机行业的创新，就是没有，没有一场关于我们如何创造软件的革命，抱歉。
抱歉。行业内的创新在于软件，而我们在创造软件的方式上从未有过真正的革命，至少在过去20年里确实没有。事实上，情况已经变得更糟了。虽然Macintosh对终端用户而言是一场简化使用的革命，但对开发者来说却恰恰相反。开发者为此付出了代价，随着软件对终端用户来说变得更易使用，其编写难度却大幅增加。
如今，软件正渗透进我们所做的每一件事。在商业领域，软件是最强有力的竞争武器之一。
过去10年里最成功的商业战争案例就是MCI的Friends and Family计划。
那是什么呢？那是一个绝妙的构思，核心在于定制化的计费软件。AT&T在18个月内未能做出回应，将价值数十亿美元的市场份额拱手让给了MCI，这并非因为他们愚蠢，而是因为他们无法完成计费软件的开发。因此，通过这类方式以及其他更细微的方式，软件正成为当今世界一股不可思议的力量，为人们提供各种新的商品和服务，无论这些服务是通过互联网还是其他途径实现的。软件将成为我们社会的重要推动力。
我们采用了另一种理念，即我于1979年在Xerox Park看到但当时并未完全看透的那些卓越的原创构想之一，称之为面向对象技术。
我们已将其完善并在此实现了商业化，目前已成为市场上该技术最大的供应商。
这种面向对象技术能让你以十倍于以往的速度构建软件，且质量更优。
这就是我们的工作。
我们是一家中小型企业，且是最大的对象技术供应商。但要知道，我们是一家规模在5000万到7500万美元之间的公司。拥有大约300名员工。这就是我们的业务。
展望未来：互联网与Web
主持人：实际上，第三场节目的结尾是我们展望未来的时刻，因为Channel 4曾要求我们这样做。当然。那么，关于你们正在开发的这项技术，你对10年后的愿景是什么？
史蒂夫·乔布斯：我认为互联网和Web是当今软件和计算领域正在发生的两个令人兴奋的事物。
我认为一个是对象（objects），而另一个就是Web。Web之所以令人无比兴奋，是因为它实现了我们长久以来的许多梦想，即计算机最终将不再主要作为一种计算设备，而是蜕变为一种通信设备。随着Web的出现，这一愿景终于成为了现实。其次，它令人兴奋之处在于Microsoft并不拥有它，因此这里正发生着巨大的创新。所以我认为Web对我们社会的影响将是深远的。
如你所知，美国约15%的商品和服务，是通过电视上的产品目录进行销售的。所有这些以及更多内容都将转移到Web上。很快就会有成百上千亿，价值几百亿美元的商品和服务在互联网上进行销售。一种思考方式是，它最终成为了直接面向消费者的分销渠道。另一种思考方式是，在互联网上，世界上最小的公司看起来可以和最大的公司一样庞大。所以我认为，当我们从现在回望过去10年时，互联网将成为计算领域最具决定性的技术，也是最具决定性的社会时刻。而且我认为它将产生巨大的影响。
主持人：我认为它为个人计算注入了全新的活力。
史蒂夫·乔布斯：而且我认为它将产生巨大的影响。
主持人：而你正在开发软件……
史蒂夫·乔布斯：当然，但其他人也都在做。别管我们在做什么。
就像一个产业一样，互联网将为这个行业开启一扇全新的大门。这又是那种一旦发生就显而易见的事情。但在五年前，谁能预料到呢？
主持人：没错。确实如此。
史蒂夫·乔布斯：我们生活的这个世界难道不美妙吗？
思维的自行车：工具与人性
主持人：我很想了解Steve的热情所在。是什么驱动着他？
史蒂夫·乔布斯：我记得在我很小的时候读过一篇文章。那时我非常年轻，读的是Scientific American。文中衡量了地球上各种物种的移动效率。
比如熊、黑猩猩、浣熊、鸟类和鱼类。它们移动时每公里消耗多少千卡热量？人类也接受了测量。结果Condor赢了。它是最高效的。而作为万物之灵的人类，表现却相当平庸。排在榜单的三分之一处左右。但当时有人灵机一动，测试了骑自行车的人类，结果不仅远超Condor，甚至直接打破了记录。
我记得这件事对我影响很大。我真的记得，人类是工具的建造者，我们建造的工具能够极大地增强我们与生俱来的能力。对我而言，我们实际上得到了一个答案。我非常早的时候就赞同Apple的观点，即个人电脑是思维的自行车。我深信不疑，随着历史的展开和回溯，在人类所有的发明中，计算机的地位将名列前茅，甚至位居榜首。
它是我们有史以来发明过的最令人惊叹的工具。
我感到无比幸运，能够恰好处于最关键的位置。从历史角度看，我恰好处于Silicon Valley最合适的时间和地点，见证了这项发明的成型。正如你所知，当你向太空发射一个向量时，如果你能在起始阶段稍微改变一下方向，当它飞出几英里后，其偏差将是非常惊人的。我觉得我们确实仍处于该向量的起始阶段。如果我们能推动它朝着正确的方向发展，它在后续的演进中会变得更加美好。
回顾过去，我认为我们已经有几次机会做到了这一点。
我认为，这给我们所有参与其中的人带来了巨大的满足感。
主持人：但你如何判断什么是正确的方向呢？
史蒂夫·乔布斯：归根结底还是要看品位。
关键在于品位。归根结底，就是尝试让自己去接触人类所创造的最伟大的事物，然后试图将这些精华融入到你正在做的事情中。Picasso曾有一句名言：优秀的艺术家模仿，伟大的艺术家窃取。而我们，在窃取伟大的创意方面一直毫不掩饰。
我认为Macintosh之所以伟大，部分原因在于参与开发的人员不仅是世界顶尖的计算机科学家，同时也是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家。但如果不是因为计算机科学，这些人本也可以在各自的人生和其他领域做出惊人的成就。他们带来了，我们所有人都为这项事业带来了一种非常的人文艺术气息，一种人文艺术的态度，我们希望将我们在其他领域所见到的最优秀的东西，引入到这个领域中来。而且我认为如果你视野过于狭隘，是无法理解这一点的。
主持人：我在这个系列节目中问过每个人的问题之一是：你是嬉皮士还是书呆子？
史蒂夫·乔布斯：如果非要二选一的话，我显然是嬉皮士。
主持人：是吗。能用30秒解释一下吗？
史蒂夫·乔布斯：我共事过的所有人也显然都属于那一类。
主持人：真的吗？
史蒂夫·乔布斯：是的。是啊，为什么会这样。
主持人：是啊，为什么？是你主动寻找嬉皮士，还是他们被你吸引而来？
史蒂夫·乔布斯：问问你自己，什么是嬉皮士？我是说，这是一个古老的词。它有很多内涵，但对我来说，因为我是成长起来的，记住60年代发生在70年代初。我们必须记住这一点。那大概就是我成年的时候。所以我见证了很多这样的事情。而且其中很多事情就发生在我们这里。所以对我而言，它的火花在于，除了你每天看到的东西之外，还有别的东西存在。生活在这里不仅仅是工作、家庭和车库里的两辆车。以及职业生涯，还有更多的事情在发生。
硬币还有另一面，我们不常谈论它，但当出现缝隙时，当我们没有那么……当一切并非井然有序且完美时，当存在某种缺口时，你会体验到这种涌入的东西。纵观历史，许多人都曾踏上征程，试图探寻那究竟是什么。无论是Thoreau，还是其他一些……印度神秘主义者或其他任何类似的人。嬉皮士运动也从中获取了一点启发，他们渴望弄清楚那意味着什么。而生活并非仅仅是他们所见到的父母那样的生活方式。当然，钟摆摆向了另一个极端，变得有些疯狂。但在其中，确实存在着某种萌芽。这与人们渴望成为诗人而非银行家的动机是一样的，你明白吗？我认为这是一件美妙的事情。
我认为同样的精神也可以注入到产品之中。这些产品可以被制造出来并提供给人们，而他们能够感受到那种精神。如果你和那些使用Macintosh的人交谈，会发现他们热爱这款产品。
主持人：毕竟，你并不常听到人们说热爱某款产品。
史蒂夫·乔布斯：真的，但在那里你确实能感受到这一点。那里确实存在某种非常、非常美妙的东西。所以我认为，与我共事过的最顶尖的人才，大多数并非为了用电脑而用电脑。他们使用电脑是因为这是一种媒介，能够最好地传达你所拥有的、并希望与他人分享的某种情感。这你能理解吗？
主持人：噢，当然。
史蒂夫·乔布斯：而且，你要知道，在这些东西发明之前，所有这些人本可以从事其他事情。但计算机被发明出来，它们确实出现了，于是所有这些人在上学期间或上学前都对此产生了兴趣，并说，嘿，我认为这就是我能用来表达自我的媒介。你懂吗？
主持人：我不知道。谢谢。
