本文为金融业研究方法探讨。本文不是证券研究报告，不构成任何投资建议，涉及个股也仅为举例或陈述事实之用，不代表我们对他们的证券或产品的推荐。

        具体投资建议请参考我们的研究报告。王剑，CFA01  理论状态银行业天然存在的一个悖论，它既要参与市场化竞争，又要保障客户存款的绝对安全。

        参与市场化竞争意味着用市场手段来优胜劣汰，难免会有经营失败的银行，如果进入破产流程，那么银行债权人会有损失。

        但银行的主要负债类别存款又履行着货币职能，必要保障其绝对安全，以维护公众对支付的信心。

        监管当局为了应对这个悖论，采取过一些手段，包括限制准入的牌照制，并严加监管，这本质上是限制市场化程度，牺牲市场经营效率来保障安全。

        以及，最低资本要求的管理，这意味着银行经营失败时，优先由足够的资本金来吸收损失，以确保存款的安全。

        然后就是存款保险，由所有银行支付一笔“保费”，形成保险资金，当其中有部分银行出风险并且资本金不足以吸收损失时，就由这些保险资金来赔付存款人。

        经营失败的银行往往资产遭遇重大损失，处于严重的资不抵债状态，并且已经影响了其持续经营。

        如果只是发生正常范围内的不良资产，由银行自身的拨备计提能够覆盖，那都不算经营失败，只是影响其盈利水平。

        还有一种特殊情况，虽已严重资不抵债，但仍在稳定经营（我国历史上出现过，只要包括存款人在内的债权人都觉得这家银行毫无问题），也不算经营失败。

        所以，经营失败的准确定义应该是无法偿付到期债务，此时这家银行可能资不抵债，也可能并未资不抵债（比如挤兑）。

        首先是一张健康的银行资产负债表：如果一家银行经营失败，资产发生重大损失，进入处置流程，那么理论上为：首先需要对银行资产的剩余价值进行评估，得到一个相对真实的资产价值。

        然后与负债金额相比，计算出缺口，也就是大家日常讲的“窟窿”。

        为通俗起见，后文我们使用窟窿一词。由于此处是理论分析，我们先不考虑窟窿的动态变化，假设其在一段时间内相对固定。

        然后进入处置流程。这本质上是一个填窟窿的过程。也就是将各类资本按既定的约定来依次吸收损失。

        一般来说，资本分为核心一级资本（普通股）、其他一级资本（永续债、优先股）、二级资本（各类资本债）、其他资本等。

        依次按上述次序吸收损失（如果里面有些资本工具有额外约定，则从其约定，比如一些资本债会在触发特定条件时减记）。

        如果这些资本已经足够吸收全部损失，那么这家银行还不用破产，存款人和其他普通债权人（普通的金融债券、同业负债等的持有人）并无损失。

        此时能找到新的资本投入，那么银行经营可持续下去。如果各类资本不足以吸收全部损失，那么由资本吸收后的剩余损失（一个新的窟窿金额），就会开始让普通债权人和存款人来承受损失。

        此时，普通债权人和存款人也有个损失的吸收次序问题。

        理论上，先由普通债权人吸收损失，如果还有窟窿，则最终会威胁存款安全。

        此时，就一般由存款保险来出资“赔付”，弥补这部分最终的窟窿，从而保证存款绝对安全。

        这种情况下银行可以清算关张，收回或变卖资产偿付存款人，也可以找到新的资本注入后，存续经营。

        若是未设立存款保险的国家，则往往由国家出资弥补这一窟窿。

        存款保险也代表官方，所以存款保险出资或国家出资，都可统称为“国家救助”。

        因此，在整个处置过程中，不管银行是否存续，存款的绝对安全得到保障。

        02  现实操作当然，上面讲述的是一个非常理论化的处置流程，现实中，由于一家银行牵涉的利益相关方太多，除了存款依然需要保障绝对安全之外，其他有关方面也会提出各自诉求，因此实践中很难完全按上述流程来走。

        大概有一些常见的情况：（1）窟窿不是静态的。上述窟窿是来自于资产重估之后余额与负债的缺口，它不是静态的。

        比如，如果一家银行真的陷入困境，被监管当局接管，进入处置程序（比喻为“手术治疗”），那么其实全行员工已经很难再正常开展业务了，新发放贷款、对存量贷款的贷后管理等日常工作可能都会被干扰，如果处置不当，可能会导致窟窿不正常地放大。

        （2）国家救助范围可能适度扩大。按上述理论的流程，国家救助仅限于一般存款，但有些其他普通债权人被视为“普通公众”，涉及债权人家数较多（比如该银行的同业债权由众多中小同业机构持有），有时候国家补窟窿时会考虑将这些普通债权人按一定规则纳入一部分，或者将超过最高保护金额以上的存款也一同赔付了，或者给他们一定比例的赔付，以减少因为银行出险导致存款市场、同业金融市场的动荡。

        （3）有时优先考虑“保守治疗”。有些银行虽然已有窟窿，甚至由资本、普通债权吸收损失后，对存款依然有一定窟窿，但只要各类债权人都不提取资金（部分到期债权可能需要取得他们的展望同意），那么银行依然可以存续。

        此时，如果能够引入新的资本，并且改善管理，让银行正常经营，创造合理收入，然后将收入逐步填补窟窿，那么银行是可以花费几年时间恢复正常经营的。

        这种做法可比喻为“保守治疗”，与手术治疗相对应。这一模式是对市场的影响最小的，地方上也可以保留这块银行牌照和税源，也不会引发银行大量裁员。

        当然这需要一定的条件，比如监管当局担保，或存款人相信自己受到保护而不来提取资金。

        保守治疗是一很有趣的话题。其实我国早年时候大多采取这一模式，这就是银行商业模式的一个魔力所在：银行是一个合法的“资金池”，只要资金流没有枯竭到连存款人日常取款都成问题，资产损失也不很夸张，并且让存款人相信自己被保护，那么是适宜采取保守治疗的，时间都可以疗愈一切。

        （4）新注入的资本（新股东）较为关键。银行经营陷入困境，除非确实是遭遇重大意外，否则一般来说肯定是原有的管理层或股东层存在经营管理不善甚至犯规乱纪行为，因此必须与处置配合的一个事情是，进行公司治理上的深度重组，引入可靠的新股东或管理层，全面整肃行内的经营管理，否则原班人马还在，再注多少资之后仍然是问题。

        一个较为可靠的做法是由国家救助弥补了窟窿后，将新的干净的银行由一位新股东注资，或者由经营规范的其他银行收购。

        03  我们为什么需要一个成熟的处置流程？最后可以探讨的一个话题，就是我们为什么需要一个成熟的处置流程？

        其实，在保障存款绝对安全的同时，打破其他债权的刚性兑付，让它们暴露于风险之中，是为了让银行业实现市场化竞争，从而提升经营效率，进而提升银行资源优化配置的效率，最终是为了最大化经济产出。

        所以，这样的流程，其实是为了同时兼顾存款的绝对安全与其他债权的市场风险暴露。

        这也就是为了应对本文最开始陈述的那个悖论。同时，有了一个成熟的处置流程，也是为了减少处置过程中的谈判成本，对问题银行能够更为高效地处置，尽快恢复新的正常经营阶段。

        而这最根本的目的，是为了解决我国“多层次银行体系”中的一个两难问题。

        我国、美国等一些大型经济实施的是多层次银行体系，即开办有大大小小的不同类型的银行，数量众多，为的是满足大型经济体中不同人数的金融服务需求（单一类型银行不可能满足所有客户的所有需求），这就是这项政策的“收益”。

        但这带来的问题就是因银行数量太多、分布广泛而导致监管难度很大，实践中确实也很难保障这数千家银行全部经营优异，难免出现经营失败的问题，这就是这项政策的“风险”。

        因此，多层次银行体系政策的收益、风险都很明显，需要做一个权衡。

        而过去的做法往往是，遇到中小银行出现风险，就进行合并处置，因此中小银行数量减少、风险降低，但部分领域的金融服务出现不足，过了几年服务不足问题日益严重，最后又开始开办中小银行，满足服务需求，然后进入下一轮回。

        我国建国之后，已经有过几轮这样的轮回。这种轮回其实就是前文那个悖论的现实体现。

        如果真正建立了成熟的风险银行处置流程，就可以跳出这种轮回。

        存款得到绝对保护，那么遇到银行经营不善时，存款人也可以放心，不用挤兑。

        而其他债权按既定流程处理，承受一定损失，这也倒逼其他债权人在投入债权时审慎地评估银行风险，从而形成一种市场化的风险约束机制，同时也是用市场化手段自然淘汰差银行的机制。

        这种情况下，风险处置的市场影响可降低，监管当局可以较为放心地开设一些中小银行，让他们服务好实体经济，同时又由市场机制来筛选出好银行，差银行顺利退出。

        接手一个陷入困境的“烂摊子”项目，往往是职场中最能考验综合实力的机会。

        本文将系统拆解如何科学高效地重启项目，从心态重塑到行动框架，再到价值呈现的艺术，助你在危机中一战成名，赢得无价的职业信誉。———— / BEGIN / ————

        在职场上，有一种考验比完成一个全新项目更具挑战，也更能彰显一个人的综合实力——

        那就是，接手一个已经陷入困境、众人避之不及的“烂摊子”项目。

        这看似是个“坑”，实则是一个巨大的机会。处理得当，你不仅能快速赢得信任，更能借此一战成名，在领导心中树立起“解决问题专家”的强烈印象。

        今天，我们就来系统拆解，如何科学、高效地接手一个烂摊子项目，并确保你的努力和成果被关键人物看见。

        第一部分：心态建设你不是背锅侠，你是“首席重启官”在行动之前，必须完成认知的重塑：从“被动接盘”到“主动破局”：你的角色不是延续错误，而是来终结混乱、重建秩序的。

        从“追究责任”到“解决问题”：关注点永远在“未来如何变好”，而非“过去谁错了”。

        接受不完美：首要目标是“止损”和“回到正轨”，而非追求一开始就达到100分。

        第二部分：行动框架三步稳局法（黄金72小时）第一步：深度诊断，界定问题本质（第1天）目标：用最快速度摸清“烂”的核心。

        静默调研：查阅所有项目文档、邮件、聊天记录，绘制时间线和关键决策点，理解项目初衷与现状的落差。

        关键访谈：与核心成员、客户/业务方进行一对一沟通。

        核心提问技巧：“在您看来，目前项目推进中最大的三个障碍是什么？”

        “如果这个项目要成功，最迫切需要改变的一件事是什么？”

        “我们距离预期目标，最主要的差距在哪里？”问题归类：将问题归纳为 范围、进度、质量、沟通、资源、期望 中的哪一类或哪几类失控。

        定义问题是解决问题的第一步。第二步：战略校准，争取关键授权（与领导的关键对话）在形成初步判断后，必须立即与你的直属领导进行一场正式沟通。

        这是最关键的一步。沟通准备：准备一份一页纸的《现状诊断与初步思路》。

        沟通话术：陈述事实：“领导，根据初步了解，项目目前的核心问题是：（1）…（2）…（3）…。”提供选项：“基于此，我构思了两个可能的方向：方案A（保核心）：集中资源确保核心功能在X时间点上线，但需砍掉Y、Z需求；方案B（保全面）：维持原范围，但需要增加W资源，预计整体延期N周。从业务全局看，您更倾向于哪个路径？”寻求授权：“为了有效执行，我需要您的两点支持：一是在下次项目协调会上，明确我们新的方向和基准；二是授权我建立新的沟通规则（如每日/每周直接向您同步核心进展）。”目的：让领导做选择题，而非问答题，并拿到清晰的授权和背书。

        第三步：速赢立信，重建团队信心（第1周）在获得授权后，不要追求完美方案，而要寻找一个能快速兑现的“小胜利”。

        重定基线：果断发布新版、简洁的《项目重启说明》，明确新的范围、时间和首要目标。

        选择速赢点：找到一个能在一周内解决、且感知度高的痛点。

        例如：修复一个长期被投诉的缺陷。交付一份拖延已久的清晰文档。

        让停滞的每日站会重新有效运转起来。意义：这个“小胜仗”能极大提振团队士气，让所有人（包括领导）相信 “事情正在起变化”。

        第三部分：价值呈现让努力被“看见”的艺术救活项目是基础，让你的战略思维和执行过程被看见，才是升华。

        1. 沟通升级：从被动汇报到主动管理预期建立“救火期”高频同步机制：例如，每天下班前，向领导发送一份 【3行邮件】：今日核心进展：[用一句话陈述最关键成果]当前主要风险：[风险描述] + [已采取的预案]明日优先事项：[列出1-3件]效果：极大降低领导的不确定性，建立极强的“靠谱”感。

        周报进化：价值仪表盘将周报浓缩为一页“仪表盘”，包含：项目健康度（红/黄/绿）本周核心成果（务必量化，如“关键路径延误减少5人/天”）下周核心目标（不超过3项）需要的关键决策/支持（精准提出1项）2. 汇报心法：在关键时刻讲一个好故事在项目复盘或阶段汇报时，采用 “过去-现在-未来” 框架：过去（简洁）：“我们接手时，面临A、B、C三大挑战。”现在（重点）：“通过采取X（策略）、Y（行动），我们已稳定了基本面（具体指标），并取得了突破性进展（速赢案例）。”未来（清晰）：“下一步，我们将聚焦于M目标，预计在N时间点达成。为此，需要P支持。”准备一个生动案例：详细描述你如何创造性解决某个复杂难题的过程，这比罗列成绩更能体现你的能力。

        第四部分：心法与避坑指南核心心法：你是医生，不是法官：使命是治愈，而非审判。

        控制信息流：成为项目信息经过梳理、验证后的唯一出口。

        聚焦解决方案：每次提出问题，必附带至少一个建议方案。

        致命陷阱：公开抱怨前任或现状：这只会显得你不专业。

        盲目承诺：新时间点必须基于数据和团队评估。单打独斗：必须快速识别并团结团队中的积极力量。

        结语接手一个烂摊子项目，本质上是一次 “领导力临场考试”。

        它考察的不仅是你专业能力，更是你的心态、战略思维、沟通艺术和抗压能力。

        通过 “诊断-校准-速赢” 的系统方法稳住局面，再通过 “高频同步-价值提炼” 的呈现艺术放大战果，你便能将一次职业危机，转化为职业生涯中一次闪亮的 “定义时刻”。

        记住，能解决复杂问题的人，永远稀缺。当你成功扛起这一切，你收获的将不止是一个项目的成功，更是一份无价的职业信誉和加速成长的通行证。———— / E N D / ————本文来自作者：y先生👇 想要第一时间了解行业动态、面试技巧、商业知识等等等？

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        撰文 | 田   密编辑 | 龚   正2025年12月3日，乐摩吧敲响了上市的钟。

        你的肩颈痛苦，全部转化成了背后那位福建老板25亿港币市值的滚滚钱流。

        在共享经济赛道，乐摩吧确实活得幸运，因为它似乎没有“天敌”。

        共享单车的天敌是冬天，羽绒服蹬不动两脚轮，用户活跃度入冬即降；共享充电宝的天敌是to C充电宝，一小时4元，仔细算算还是自己买一个宝儿更划算。

        只有共享按摩椅没有对手，有的只是刚需。你生得越累，它就活得越刚。

        它哪是一个脆皮的共享行业，分明就是一个铁直的“大健康产业”。

        乐摩吧的财富密码，可以拆解为定价、点位、刚需。但它也有一个Bug：20%的点位创造了80%的营收，其余的80%点位更像布展。

        这透露出一个信号：乐摩吧短期的产品营收模型，被市场验证了，但资本都在瞧着他：能否靠这张椅子，建构起更有护城河的生态体系。

        概括成一句话就是：能否让“牛马们”躺下之后，持续释放更多消费潜力，撑起更大的生意盘面？

        打开乐摩吧的小程序，我们看到了它隐藏在背后更多的“小心思”。

        #01拆解乐摩吧的财富密码：定价、点位、刚需在一个新品初出茅庐时，定价，往往是商业竞争中的最强武器。

        全国的按摩行业定价，仅以北京为例，大概可以分为三档：A档：每小时300元往上走，兼具按摩与消遣双需；B档：每小时100元左右的徒手按摩，是盲人按摩店的主力价格区间；C档：合算成每小时50元左右的共享按摩椅，是乐摩吧们的天下；乐摩吧的价格占位优势一目了然。

        它就是按摩行业的“拼多多”， 在你想放松却又不想花费太多时，成为那个高性价比的选择。

        不过你知道全场景中，最便宜的乐摩吧在哪里吗？答案是电影院里的放映厅。

        在这里，一场电影长度的“靠背按摩”不到30元，既能观影又能缓解肩颈疲劳。

        之所以能如此低价，是因为影厅里的按摩设备月租金仅300元/台，远低于万达商场里每台800-1000元的租金成本。

        图｜下次看电影，记得扫一扫只是很多人不习惯看个电影，还有几个滚球在后背蹭。

        低价策略让机器按摩成为人工服务的平替，吸引了大批价格敏感的用户——

        某种程度上，乐摩吧就是所谓“牛马专座”。点位，是线下商业竞争的关键。

        点位是一种稀缺资源，选对了才有规模效应，选错了规模反而会成为负担。

        这几年，乐摩吧在全国攻城略地没白干。据乐摩吧的招股说明书披露，它已涵盖商业综合体、影院、机场、高铁站等场景，其中在面积超3万平方米的商业综合体覆盖率达70.4%，年票房五百万以上影院覆盖率35.0%，年人流量千万级机场覆盖率60.0%。

        基本上，把所有伤你气血的地方，都跟你进行了“兜底”设计。

        刚需，决定了业务的想象空间。时下，“浑身不得劲”的亚健康人群已占主流。

        有调查显示，在北京、上海、深圳等高强度大城市，青年人的亚健康人群占比达到了70%。

        这让按摩比书籍拥有了更广泛的大众基础——书虽然是无价的精神食粮，但很多人一年读不到一本书。

        按摩却是实实在在“付钱后效果就立竿见影”的及时行乐、上班摸鱼、秒级补血。

        单从这个商业模型来说，乐摩吧确实是一个看上去不错的好生意。

        据披露，乐摩吧2022年、2023年及2024年全年总收入分别为‌3.30亿元‌、‌5.87亿元‌和‌8.00亿元‌；2025年前八个月营收为‌6.31亿元‌，同比增长约‌18.7%‌。

        2022年、2023年及2024年经调整净利润分别为‌853万元‌、‌9468万元‌和‌1.00亿元‌；2025年前八个月期内利润为‌8855万元‌，接近2024年全年水平‌。

        盘子不算特别大，但一直在增长。#02乐摩吧的中长期隐忧，80%的座椅是摆设？

        乐摩吧招股书并未披露，在一个商场安装一台按摩椅，背后需要付出多少成本。

        市场行情是，一台按摩椅的批发价大概在1000到4000元之间。

        如果要做生意，椅子太差的不行，太好的较贵，企业采购风格，多会选择中位数。

        如果按照2000元采购价计算，再加上月1000元的租金，明面上不含人工、渠道拓展的成本投入，每台成本大概在3000元以上。

        按照每人平均按摩半小时22元计算，一台按摩椅每月能有超150人次的使用、机器就能保本。

        当然这是理想情况，背后不同的点位，可能还需要考虑到给商业体分成。

        这只是一本成本账，没有对错。外界对乐摩吧关注的点在于：它呈现出一种20%的点位，支棱起80%的营收的生意格局。

        据招股书披露，目前乐摩吧已经在全国337个城市拥有超过49,000个服务网点，投放了超过53.6万台按摩椅/按摩垫，市占率已经达到了近43%。

        但这当中，点位带来的营收价值，却呈现“二八定律”。

        2024年前三季度，乐摩吧在影院配置了32.05万台按摩椅，占比近80%；在商业体配置了6.90万台设备，占比不足20%。

        然而，点位的营收贡献却严重不均。占比近80%的影院，平均每台按摩设备的交易额为543.59元；占比近20%的商业体，每台设备交易额为8805.53元。

        可以总结：共享按摩椅行业的主战场，在商场。这种营收格局，很容易暴露乐摩吧长期的经营风险和短板。

        首先，现金奶牛过度依赖商场黄金点位。商场黄金点位作为一种稀缺资源，越用越少，可能会影响乐摩吧中长期的营收增速；随着竞争加剧，不排除商场点位“坐地起价”，乐摩吧如果将涨价成本转移到消费者，将面临消费者用脚投票的局面；商场自身也面临流量危机，乐摩吧与商场的命运，绑在一个篮子里。

        图｜躺睡群，俨然把乐摩吧睡成了另一个“宜家”其次，影院占用了乐摩吧80%的点位投资，用户习惯却并未养成（即边看电影边按摩），导致营收效率低下，资产回报率不高。

        这些点位不仅消耗资金，还可能产生持续的运维、清洁、维修成本。

        如果用的人不多，乐摩吧把它包装为一种“品牌宣传投资”，意义也并不大。

        面对这种情况，作为生意者，乐摩吧显然已经在寻找更多增长曲线： 进一步深耕商场、机场等黄金点位，毕竟这两个场景中，乐摩吧的占比为70%和60%，还有进一步发展的空间。

        同时影院的投资回报率是否有优化空间，也可以纳入考察。

        寻找能支棱起增长的“第二场景曲线”，比如写字楼、办公园区、社区等。

        尤其现在越来越多的写字楼B1层食堂区，开始多了许多按摩椅。

        未来扩大出海，也是它求得发展的一极。但目前还未大面积铺开。

        但这些只是谁都能想到的常规操作，它还需要讲出更吸引人的场景故事，才能服众。

        这个秘密，似乎在它的小程序里，能见着一点端倪。#03乐摩吧能转型成“大健康企业”吗，难打开乐摩吧的小程序，或许人们会意外。

        原本以为它就是一个充值和付费平台，反而像是一片“隐藏的花园”，页面里既设有健康报告，也开设了电商专区，左手握着用户数据，右手做起了生意。

        “健康报告”或许是很多体验过乐摩吧的用户所忽略的，只需输入姓名与年龄，便能查询到此前在按摩椅上通过生物传感器记录下的身体数据，包括脉搏波形、心率、血氧饱和度、血压、血管硬化度、HRV值等。

        图｜乐摩吧小程序后台的身体健康报告（节选）虽然报告也提示：数字只是起到参考价值、用于健康预警，但这些直观的数字仍可能在一定程度上影响用户的健康感知与后续行为。

        “电商”部分则以“乐摩优选”呈现，从百元级的家用按摩器，到数千甚至上万元的自营品牌按摩椅，品类覆盖颇广。

        乐摩吧尚未披露该板块的具体营收贡献。不过根据国内用户实际使用情况，这类小型电商仍不是大型电商平台的对手。

        可以看出，乐摩吧正尝试以按摩服务为起点，向外延伸业务链条。

        若能走通，它将有望从单纯的设备提供商，转型为更具想象空间的健康生态服务商——

        例如基于用户数据开发健康增值服务、为B端导流，或为自有电商提供精准推荐。

        然而这条路注定漫长且充满不确定性。对于功能明确的小程序，用户停留时间通常很短，难以分散注意力到后续服务环节，生态转化并非易事。

        乐摩吧上市后，股价数日冲高后即陷入下行区间，显示资本市场对乐摩吧的股价位存在分歧。

        图｜乐摩吧上市以来股价走势作为一个严重依赖少数点位来赚钱的企业来说，它的增长天花板不算高、虽然小程序上项目琳琅满目，但基本上主要营收还是依赖自营模式下的C端顾客按摩、和一点加盟商加盟费。

        想要在这个基本盘之外讲出新故事，这条路并不好走。说来说去，现阶段的乐摩吧，做得也是一个肩膀和腰都会痛的苦生意，跟躺在上面的年轻人们一样。

        这世界从未有躺赢一说。- END-如果您有线索或想要讨论更多，欢迎在后台输入关键词“读者群”，加入我们。